Deze gastbijdrage werd overgenomen van LinkedIn met toestemming van de auteur.
Ik las het FT-artikel ergens tussen twee vergaderingen door. En ik moest even stoppen.
Niet omdat het zo indrukwekkend was. Maar omdat het zo zeldzaam was. Een overheid die zegt wat ze wil, waarom ze het wil, en dan ook gewoon… begint.
“The important thing is that we become independent from centralised, monopolistic providers. That is what we are striving for, step by step.”
Dat is het. Dat is de hele strategie. Geen visieboek van tweehonderd pagina’s. Geen extern consultancyrapport. Gewoon een zin die iedereen begrijpt en waar je op kunt afrekenen.
# Een patroon dat ik al langer zie
De afgelopen maanden schreef ik hier regelmatig over digitale transformatie. Over de Nvidia-architectuur die in twee minuten keynote de infrastructuuragenda van heel Europa hertekende. Over de 83% Europese clouduitgaven die naar Amerikaanse leveranciers vloeien. Over een robot die in Peking de halve marathon sneller liep dan het menselijk wereldrecord en hoe die evolutiecurve op één jaar tijd alles zegt over het tempo waarop de wereld verandert.
Steeds opnieuw kwam ik uit op dezelfde conclusie: de uitdaging is zelden technologisch. De technologie is er. De uitdaging is wat we ermee doen, wie de beslissingen neemt, en of we als samenleving nog in staat zijn die keuzes bewust te maken in plaats van ze te laten de controle nemen.
Schleswig-Holstein is in dat verhaal geen randnoot. Het is een van de weinige plekken waar een overheid die vraag hardop stelt én een antwoord geeft dat verder reikt dan de volgende begrotingscyclus.
# Het probleem heeft geen naam, daarom ziet niemand het
Ik doe momenteel onderzoek naar digitale transformatie in organisaties voor mijn masterthesis. En als ik één ding geleerd heb in dat onderzoek, dan is het dit: de meeste trajecten stranden niet op slechte technologie. Ze stranden op het ontbreken van een gedeeld antwoord op de vraag: wat willen we eigenlijk bereiken?
Wat je ziet is altijd hetzelfde patroon. Er wordt gestart met de beste bedoelingen. Er worden buzzwords gelanceerd (digitale maturiteit, toekomstbestendig, lean, agile) waarbij iedereen knikt als hij ze hoort, maar die niemand op dezelfde manier invult. En dan, op het moment dat er échte keuzes gemaakt moeten worden, blijkt dat de woorden een schijnwerkelijkheid hadden gecreëerd. Iedereen dacht hetzelfde te bedoelen. Dat was niet zo.
Meyer en Rowan schreven daar al over in 1977. Organisaties adopteren structuren en taal niet altijd omdat ze werken, maar omdat ze legitimiteit verlenen. Een project dat “digitale transformatie” heet oogt slagkrachtig. Of er daadwerkelijk iets verandert in hoe mensen werken en beslissen; dat is een andere vraag die zelden even hard gesteld wordt.
Ik zie dit ook in hoe organisaties omgaan met AI. Niet de vraag wat AI voor ons kan betekenen, maar de vraag hoe we ermee gezien willen worden. Een AI-strategie als statussymbool. Een chatbot als bewijs van innovatie. Intussen verandert de dagelijkse praktijk nauwelijks of verandert ze op manieren die niemand bewust heeft gekozen.
Eerder schreef ik over de Nature-studie rond bixonimania, een nepziekte die door AI-systemen als echt werd beschreven, met prevalentiecijfers en behandelingsadviezen. Het mechanisme daar is hetzelfde: systemen die de taal van autoriteit spreken, zonder de capaciteit om de bron te begrijpen. En mensen die die taal vertrouwen omdat ze niet anders gewend zijn.
Schleswig-Holstein doorbreekt dat patroon. Ze weten wat ze willen. En dat klinkt banaal, maar het is het fundament waarop alles rust.
# Drie weken fax en telefoon in een rechtbank
Het is trouwens geen succesverhaal zonder hobbels. Verre van.
Toen 44.000 e-mailaccounts gemigreerd werden naar open source alternatieven, begonnen berichten in verkeerde inboxen te belanden. Rechters kregen geen mails meer. Politie ook niet. Drie weken lang. Terug naar fax en telefoon, in 2025, in een rechtbank.
De oorzaak bleek een misconfiguratie in het datacenter niet de nieuwe software. Maar dat onderscheid interesseert mensen op de werkvloer weinig als hun inbox leeg blijft.
De vakbondsvoorzitter van de politie schat dat agenten inmiddels twee à drie uur extra per week kwijt zijn aan de tekortkomingen van de nieuwe tools. Hij zei het diplomatisch. Maar de boodschap was duidelijk: dit houdt een keer op als het draagvlak opraakt.
En dan deed de minister iets wat ik herken uit elk transformatietraject dat ik bestudeerd heb. Hij zei, midden in de crisis: je leert fietsen niet door ernaar te kijken.
Bedoeld als aanmoediging. Aangekomen als: jullie doen niet goed genoeg je best.
Dat soort moment is niet onschuldig. Bowen en Blackmon beschreven het als de spiraal van zwijgen; het mechanisme waarbij mensen ophouden problemen te benoemen omdat ze denken dat niemand hen steunt, of omdat de sociale kost van spreken te hoog voelt. In organisaties is dat dodelijk. Iedereen ziet dat het niet goed gaat. Niemand zegt het. Het project dendert verder op de rails van zijn eigen momentum.
Het is ook waarom ik blijf benadrukken dat digitale transformatie mensenwerk is. Niet als motivatieposter. Als nuchter gegeven. De beste architectuur, het meest doordachte migratieplan, de meest solide open source stack: het houdt allemaal op als de mensen op de werkvloer het gevoel hebben dat ze er niet bij horen. Dat hun ervaring er niet toe doet. Dat het project over hen heen rolt in plaats van met hen samen te bewegen.
# Waarom dit groter is dan een IT-project
83% van de Europese zakelijke clouduitgaven gaat naar Amerikaanse leveranciers. Schleswig-Holstein bespaarde vorig jaar 15 miljoen euro op Microsoft-licenties en stak dat geld in Duitse IT-bedrijven.
Dat is een keuze. Een bewuste, politieke keuze over waar publiek geld naartoe gaat en wie de kennis bezit om publieke systemen te draaien.
De minister verwijst naar energie. Na de Russische invasie van Oekraïne begreep iedereen plots wat afhankelijkheid van één leverancier betekent als die leverancier zijn gedrag verandert. Digitale infrastructuur is niet anders. Het is alleen minder zichtbaar tot het dat niet meer is.
Ik schreef eerder over hoe geopolitieke verschuivingen van handelstarieven tot investeringsbeslissingen; rechtstreeks doorwerken in technologische keuzes die organisaties en overheden moeten maken. Schleswig-Holstein is daar een concreet antwoord op. Niet perfect. Niet af. Maar concreet.
Munich probeerde iets gelijkaardig en gaf het op na dertien jaar. Te veel technische problemen, te weinig politiek geduld. Schleswig-Holstein kent dat verhaal. Ze gaan toch door.
De minister zegt dat hij dit niet als moedig ervaart. Gewoon: overtuigd zijn dat je op het juiste spoor zit, en doorzetten als het tegenzit.
Dat is makkelijker gezegd in een interview dan gedaan in een begrotingsvergadering. Maar het is precies de houding die ontbreekt in de meeste trajecten die ik van dichtbij zie. Niet het ontbreken van technologie. Niet het ontbreken van budget. Het ontbreken van de bereidheid om een doel te verdedigen waarvan de kosten nu zichtbaar zijn en de baten dat nog niet zijn.
# De tool is just the tool; ook hier
Er is nog iets wat me opvalt in het Schleswig-Holstein-verhaal, en het sluit aan bij iets wat ik de afgelopen weken herhaaldelijk schreef.
De CIO gebruikt een HP-laptop. De minister een iPhone. De hardware blijft voorlopig Amerikaans. En dat is geen tegenspraak; het is een bewuste prioritering. Niet alles tegelijk. Eerst de software die het meest raakt aan soevereiniteit en data. Dan de rest.
Dat is volwassen technologiebeleid. Niet ideologisch. Pragmatisch, met een duidelijk kompas.
En het bevestigt iets wat ik ook in het onderwijs probeer over te brengen: de tool is just the tool. Of het nu gaat over AI in een opleiding, open source in een overheid of een migratieproject in een organisatie; de tool is niet het antwoord. De vraag is het antwoord. Wat wil je kunnen? Wat wil je zijn? Wat wil je niet afhankelijk van zijn?
Als je die vragen niet stelt, kiest de tool voor jou. En dan ben je niet bezig met digitale transformatie. Dan ben je bezig met digitale overname.
Schleswig-Holstein is geen blauwdruk die je kunt kopiëren. Het is een experiment, met echte problemen en echte mensen die elke dag merken dat het nieuwe systeem nog niet doet wat het oude deed.
Maar het is een experiment dat weet waarom het bestaat.
En dat, blijkt keer op keer, is het zeldzaamste ingrediënt van allemaal.
- Bowen, F., & Blackmon, K. (2003). Spirals of Silence: The Dynamic Effects of Diversity on Organizational Voice*. Journal of Management Studies, 40(6), 1393-1417. doi.org/10.1111/1467-6486.00385
- Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony. American Journal of Sociology, 83(2), 340–363. www.jstor.org/stable/2778293