Cette contribution invitée a été reprise de LinkedIn avec l’autorisation de l’auteur.
J’ai lu l’article du FT quelque part entre deux réunions. Et j’ai dû m’arrêter un instant.
Pas parce qu’il était impressionnant. Mais parce qu’il était rare. Un gouvernement qui dit ce qu’il veut, pourquoi il le veut, et qui ensuite se met simplement… à le faire.
“The important thing is that we become independent from centralised, monopolistic providers. That is what we are striving for, step by step.”
Voilà. C’est toute la stratégie. Pas de document de vision de deux cents pages. Pas de rapport de consultance externe. Juste une phrase que tout le monde comprend et sur laquelle on peut être tenu pour responsable.
# Un schéma que j’observe depuis longtemps
Ces derniers mois, j’ai écrit régulièrement ici sur la transformation numérique. Sur l’architecture Nvidia qui a redessiné en deux minutes de keynote l’agenda d’infrastructure de toute l’Europe. Sur les 83% de dépenses cloud européennes qui partent vers des fournisseurs américains. Sur un robot qui à Pékin a couru le semi-marathon plus vite que le record du monde humain et sur la façon dont cette courbe d’évolution sur un an dit tout du rythme auquel le monde change.
À chaque fois j’arrivais à la même conclusion : le défi est rarement technologique. La technologie est là. Le défi, c’est ce qu’on en fait, qui prend les décisions, et si nous sommes encore capables, en tant que société, de faire ces choix consciemment plutôt que de les laisser prendre le contrôle.
Dans cette histoire, le Schleswig-Holstein n’est pas une note de bas de page. C’est l’un des rares endroits où un gouvernement pose cette question à voix haute et y apporte une réponse qui dépasse le prochain cycle budgétaire.
# Le problème n’a pas de nom, c’est pour ça que personne ne le voit
Je mène actuellement des recherches sur la transformation numérique dans les organisations dans le cadre de mon mémoire de master. Et s’il y a une chose que j’ai apprise dans cette recherche, c’est ceci : la plupart des trajets ne déraillent pas sur de la mauvaise technologie. Ils déraillent sur l’absence d’une réponse partagée à la question : qu’est-ce qu’on veut réellement atteindre ?
Ce qu’on observe est toujours le même schéma. On démarre avec les meilleures intentions. On lance des mots à la mode (maturité numérique, future-proof, lean, agile) que tout le monde approuve d’un signe de tête en les entendant, mais que personne ne remplit de la même façon. Et puis, au moment où il faut faire de vrais choix, il apparaît que les mots avaient créé une fausse réalité. Chacun pensait dire la même chose. C’était faux.
Meyer et Rowan en ont déjà parlé en 1977. Les organisations adoptent des structures et un langage non pas toujours parce qu’ils fonctionnent, mais parce qu’ils confèrent une légitimité. Un projet appelé “transformation numérique” a l’air décidé. Si quelque chose change effectivement dans la façon dont les gens travaillent et décident, c’est une autre question, qui est rarement posée avec la même force.
Je vois la même chose dans la manière dont les organisations abordent l’IA. Pas la question de ce que l’IA peut signifier pour nous, mais la question de comment nous voulons être perçus grâce à elle. Une stratégie IA comme symbole de statut. Un chatbot comme preuve d’innovation. Pendant ce temps, la pratique quotidienne ne change presque pas, ou change de façons que personne n’a consciemment choisies.
J’ai écrit plus tôt sur l’étude de Nature autour de la bixonimania, une fausse maladie que des systèmes d’IA ont décrite comme réelle, avec des chiffres de prévalence et des recommandations de traitement. Le mécanisme y est le même : des systèmes qui parlent le langage de l’autorité, sans la capacité de comprendre la source. Et des gens qui font confiance à ce langage parce qu’ils n’en connaissent pas d’autre.
Le Schleswig-Holstein rompt avec ce schéma. Ils savent ce qu’ils veulent. Ça paraît banal, mais c’est la fondation sur laquelle tout repose.
# Trois semaines de fax et de téléphone dans un tribunal
Ce n’est pas une histoire à succès sans accrocs, d’ailleurs. Loin de là.
Quand 44.000 comptes e-mail ont été migrés vers des alternatives open source, des messages ont commencé à arriver dans les mauvaises boîtes de réception. Les juges ne recevaient plus leurs mails. La police non plus. Pendant trois semaines. Retour au fax et au téléphone, en 2025, dans un tribunal.
La cause s’est avérée être une mauvaise configuration dans le centre de données, pas le nouveau logiciel. Mais cette distinction intéresse peu les gens sur le terrain quand leur boîte de réception reste vide.
Le président du syndicat de police estime que les agents perdent désormais deux à trois heures supplémentaires par semaine à cause des défauts des nouveaux outils. Il l’a dit diplomatiquement. Mais le message était clair : ça s’arrêtera à un moment donné si le soutien s’épuise.
Et puis le ministre a fait quelque chose que je reconnais dans chaque trajet de transformation que j’ai étudié. En pleine crise, il a dit : on n’apprend pas à faire du vélo en regardant.
Voulu comme un encouragement. Reçu comme : vous ne faites pas assez d’efforts.
Ce genre de moment n’est pas innocent. Bowen et Blackmon l’ont décrit comme la spirale du silence : le mécanisme par lequel les gens cessent de nommer les problèmes parce qu’ils pensent que personne ne les soutiendra, ou parce que le coût social de la parole leur paraît trop élevé. Dans les organisations, c’est mortel. Tout le monde voit que ça ne va pas. Personne ne le dit. Le projet poursuit sa route sur les rails de son propre élan.
C’est aussi pourquoi je continue à insister sur le fait que la transformation numérique est un travail humain. Pas comme affiche de motivation. Comme constat sobre. La meilleure architecture, le plan de migration le plus réfléchi, la pile open source la plus solide : tout cela cesse de fonctionner quand les gens sur le terrain ont le sentiment de ne pas avoir leur place, que leur expérience ne compte pas, que le projet leur passe dessus au lieu d’avancer avec eux.
# Pourquoi c’est plus grand qu’un projet IT
83% des dépenses cloud des entreprises européennes vont à des fournisseurs américains. Le Schleswig-Holstein a économisé 15 millions d’euros sur les licences Microsoft l’année dernière et a investi cet argent dans des entreprises IT allemandes.
C’est un choix. Un choix politique conscient sur où va l’argent public et qui détient les connaissances pour faire tourner les systèmes publics.
Le ministre fait référence à l’énergie. Après l’invasion russe de l’Ukraine, tout le monde a soudain compris ce que signifie la dépendance à un fournisseur unique quand celui-ci change de comportement. L’infrastructure numérique n’est pas différente. Elle est juste moins visible jusqu’à ce qu’elle ne le soit plus.
J’ai écrit plus tôt sur la façon dont les déplacements géopolitiques, des tarifs commerciaux aux décisions d’investissement, se répercutent directement dans les choix technologiques que les organisations et les gouvernements doivent faire. Le Schleswig-Holstein y apporte une réponse concrète. Pas parfaite. Pas finie. Mais concrète.
Munich a essayé quelque chose de similaire et a abandonné après treize ans. Trop de problèmes techniques, trop peu de patience politique. Le Schleswig-Holstein connaît cette histoire. Ils continuent quand même.
Le ministre dit qu’il ne vit pas cela comme courageux. Simplement : être convaincu d’être sur la bonne voie, et continuer quand ça résiste.
C’est plus facile à dire dans une interview qu’à faire dans une réunion budgétaire. Mais c’est précisément l’attitude qui manque dans la plupart des trajets que je vois de près. Pas un manque de technologie. Pas un manque de budget. Un manque de volonté de défendre un objectif dont les coûts sont visibles maintenant et dont les bénéfices ne le sont pas encore.
# L’outil n’est qu’un outil ; ici aussi
Il y a encore une chose qui me frappe dans l’histoire du Schleswig-Holstein, et qui rejoint quelque chose que j’ai écrit à plusieurs reprises ces dernières semaines.
Le CIO utilise un ordinateur portable HP. Le ministre un iPhone. Le matériel reste américain pour l’instant. Et ce n’est pas une contradiction ; c’est une priorisation délibérée. Pas tout en même temps. D’abord le logiciel qui touche le plus à la souveraineté et aux données. Puis le reste.
C’est une politique technologique mature. Pas idéologique. Pragmatique, avec une boussole claire.
Et cela confirme quelque chose que j’essaie aussi de transmettre dans l’enseignement : l’outil n’est qu’un outil. Qu’il s’agisse d’IA dans une formation, d’open source dans un gouvernement ou d’un projet de migration dans une organisation : l’outil n’est pas la réponse. La question est la réponse. Que veux-tu pouvoir faire ? Que veux-tu être ? De quoi ne veux-tu pas dépendre ?
Si on ne pose pas ces questions, l’outil choisit pour nous. Et alors, on ne fait pas de la transformation numérique. On subit une prise de contrôle numérique.
Le Schleswig-Holstein n’est pas un modèle qu’on peut copier. C’est une expérience, avec de vrais problèmes et de vraies personnes qui constatent chaque jour que le nouveau système ne fait pas encore ce que faisait l’ancien.
Mais c’est une expérience qui sait pourquoi elle existe.
Et cela, encore et encore, s’avère être l’ingrédient le plus rare de tous.
- Bowen, F., & Blackmon, K. (2003). Spirals of Silence: The Dynamic Effects of Diversity on Organizational Voice. Journal of Management Studies, 40(6), 1393-1417. doi.org/10.1111/1467-6486.00385
- Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony. American Journal of Sociology, 83(2), 340–363. www.jstor.org/stable/2778293